창의적 사업아이디어 내라 닥달?…정답은 ‘무엇’ 아닌 ‘왜·어떻게’

파괴적인 비즈니스 환경 변화 속에서 많은 기업들이 직원들에게 사업 아이디어, 불황 돌파 아이디어를 내라고 채근하고 있다. 그러나 많은 기업과 경영자들이 잘못된 판단을 하고 있다는 것이 ‘게임체인저’의 저자 피터 피스크의 지론이다. 그가 설명하는 창의력을 일문일답으로 들어봤다.

-저서에서 게임체인저가 혁신을 시도하는 네 가지 영역이 있다고 설명했다. 왜(why: 비즈니스의 목적 변화), 누구(who: 고객 변화), 무엇(what: 제품, 서비스, 고객 경험 변화), 어떻게(how: 비즈니스 모델 변화)가 바로 그 네 가지다. 이 중 대다수의 기업이 혁신을 시도하기 위해 택하는 방법은 무엇인가?
▶대개 ‘무엇’을 바꿀지에 집중한다. 일반적으로 기업들이 ‘무엇’에 중점을 둬서 성공했기 때문이다. 이는 다른 말로 하면 이미 존재하는 게임 안에서 혁신을 시도하는 것이다. 이 때문에 기업들은 경쟁사들과 아주 비슷한 제품 개선 방안을 내놓는다. 디자인과 성능, 가격을 비교하면 기업들의 제품에는 별 차이가 없다. ‘무엇’을 변화해 혁신을 하려고 하면, 결국에는 (어느 기업의 제품이라 할 것 없이) 제품 가격을 낮추고 이익이 감소하는 ‘동일함’이 생긴다. 반면, ‘왜’ 와 ‘어떻게’ 영역으로 혁신에 도전한다면, 시장을 새롭게 재정의할 수 있다.

-결국 창의력이 중요하다. 게임체인저들은 어디서 창의력을 얻는가.
▶세 가지가 있다. 첫째, 고객에 대한 이해다. 기존의 제품 향상을 위해서뿐만 아니라, 고객들의 일상을 더 편하게 만들기 위해 고객들이 필요로 하는 것이 무엇인지 배운다. 게임체인저들은 고객들과 상당한 시간을 함께 보내며 고객들의 일상생활에 들어가서 ‘탐험’한다. 둘째, 다른 시장들을 관찰한다. 좋은 아이디어는 이미 많이 나와있다. 단지 다른 ‘장소’에 있을 뿐이다. 예로, 자사의 스포츠신발을 사는 소비자들은 음식, 자동차, 휴대전화 등도 구매한다. 자사 고객이 스포츠신발이 아닌 다른 시장의 제품들에 어떻게 반응하는지 봐라. 예로, (월정액 서비스로) 게임을 구독하는 고객들은 스포츠신발도 이와 같이 구독할 수 있다. 다른 시장에서 고객들의 구매행동과 패턴을 파악하고 자사 비즈니스에 이를 적용하라. 마지막으로 미래를 먼저 상상하고 그에 맞춰서 일을 하는 방법이 있다. 사내 직원들은 무수한 아이디어를 갖고 있다. ‘미래 설정(future back imagination)’을 먼저 하고 현재 있는 아이디어와 기회에 맞춰 해당 ‘상상의 미래’에 도달하는 것이다.

-게임체인저들이 혁신적인 제품을 내놓으면 대중들은 해당 인물(혹은 기업)이 다음에 선보일 제품에 대해 기대를 하게 된다.
▶한 가지 확실하게 해야 할 점이 있다. 시장의 판도를 바꾸는 것은 한 가지 (혁신적인) 제품을 출시한다는 의미가 아니다. 시장을 재정의 하고, 새로운 수요와 고객들을 생성하는 것이다. 이런 시장에 대한 재정의가 있어야만 이 시장 안에서 성공하기 위한 제품을 만들 준비가 되어있는 것이다. 애플이 이런 과정을 거친 게임체인저의 좋은 예다. 애플은 새로운 비즈니스 모델을 만들어서 연속적으로 성공했다. (음악 다운로드, 음악 재생, 음악 저장이 동시에 가능한 애플리케이션인) 아이튠즈라는 모방하기 힘든 혁신을 일으키고 이어서 아이패드와 아이폰을 만들며 이 역시 대성공을 거뒀다. 혁신적인 제품을 선보이는 동시에 애플은 대중들이 신뢰할 수 있는 브랜드가 되었다. 애플 제품과 서비스가 연결되어 한 가지 ‘제품’처럼 사용될 수 있게 만들어 더 의미가 있기도 하다. 이는 아직까지 아시아의 테크놀로지 기업들이 많이 성공하지 못한 일이다.

-회사의 입장에선 게임체인저들이 많이 탄생하면 좋다. 직원이 게임체인저가 되도록 사내훈련을 할 수 있나.
▶게임체인징(gamechanging)은 특정한 능력을 배우고 터득해서 되는 것이 아니다. 정해진 방법이 있지 않다. 우선 게임체인저가 되려면 체계적이면서 상상력을 갖춘 생각을 해야 한다. 게임체인저들의 대표적인 특징은 다음과 같다. △변화를 이해한다(신흥국, 신기술, 소비자들 행동의 변화 등을 이해하고 이것이 본인이 속한 사업에 어떠한 의미를 주는지 간파함) △더 나은 비전을 갖고 있다(시장이 어떻게 바뀔지에 대한 비전이 더 뛰어남) △게임 자체를 바꾼다(스포츠 게임으로 비유하자면, 경기의 룰, 점수 등을 바꾸는 생각을 함).

-게임체인저가 될 가능성이 있는 직원들을 리더가 파악할 수 있을까.
▶게임체인징은 리더십이 요구된다. 이에 따라 리더들 본인부터가 솔선수범하는 모습을 보여야 한다. 앞서 말한 비즈니스 세계의 변화를 이해하고, 다른 사람들 보다 더 좋은 비전을 가져야 한다. 그렇지만 이게 다가 아니다. 리더들은 직원들에게 동기를 부여하고 모든 족직원들의 아이디어를 받아들여야 한다. 이를 위해 리더들은 일명 ‘4C’ 전법을 쓴다.
첫째, 촉매제(catalyst)가 된다. 리더들은 대답하기 어려운 질문들을 던지고, 새로운 사업 방향을 제시하며 직원들을 이끈다.
둘째, 리더들은 연결고리(connector)가 된다. 직원들을 뭉치게 하고, 새로운 회사들과 협업한다.
셋째, 커뮤니케이터(communicator)가 된다. 리더는 본인의 비전을 명확하게 직원들에게 전달하고, 새로운 소식들도 전한다.
넷째, 코치(coach)가 된다. 인재육성을 위해 힘쓰고 직원들의 ‘지원군’이 된다.

-간혹 혁신을 이룬 게임체인저들이 대중에게 인식되는데 오랜 시간이 걸리기도 한다.
▶본인이 살고 있는 시대에서 대중의 인기를 얻지 못하는 가수처럼 말인가? 나는 게임체인저들에 대한 대중적인 인식이 오래 걸린다고 생각하지 않는다. 현 시대는 창업가와 혁신가를 ‘찬양하는’ 시대다. 겁 없이 세계를 바꾸려 하는 사람들에게 많은 관심이 쏟아진다. 앞서 말한 엘론 머스크는 모든 경제·경영지의 커버를 장식한다. 아마존의 제프 베조스 CEO와 알리바바의 마윈 회장도 마찬가지다.
[윤선영 연구원]